Travail et dons — La relationnalité vecteur de solidarité au travail

Contribution à l’ouvrage collectif Travail et dons sous la direction de Lionel Jacquot, PUF de Nancy

La relationnalité vecteur de solidarité au travail

Philippe Poirier

Extraits (…)

Anna ou la difficile découverte de la solidarité au travail

Anna a rejoint avec enthousiasme l’équipe de cet établissement social et médico-social il ya déjà un an. Dès son arrivée, Anna prend soin de se fondre dans le fonctionnement de cet établissement, puis progressivement d’y apporter ses contributions. Elle vient avec un à priori de confiance à l’égard de ses nouveaux collègues, elle fait preuve de sollicitude, elle apporte ses idées dans un souci de partage et de confrontation constructive. Elle questionne beaucoup pour comprendre le fonctionnement et les choix éducatifs puis, peu à peu, elle interroge certaines options qu’elle ponctue de propositions. Dès lors, elle perçoit une réserve de la part de ses collègues, chacune de ses propositions est remise en question et ses relances constructives restées sans suite renforcent sa perception d’être seule à faire l’effort d’aller vers l’autre. Pire, se heurtant à un mur, ses tentatives se retournent contre elle et la voilà perçue comme séductrice et calculatrice.

En ne donnant pas suite aux contributions d’Anna, ses collègues privilégient la méfiance et lui font comprendre qu’elle doit accepter le fonctionnement et les pratiques en l’état si elle veut trouver sa place dans l’équipe. Le poids normatif est tel que la confiance et la réciprocité ne seront possibles qu’à cette condition. Anna ne l’entend pas ainsi, elle souscrit au projet de l’établissement, à son fonctionnement et à ses règles, mais elle n’imagine pas devoir se soumettre en acceptant que sa parole et son engagement ne soient pas reçus, c’est-à-dire entendus et reconnus. La solidarité au travail ne serait-elle alors que pure utopie ? L’espace pour le déploiement de la relationnalité serait-il inexistant dans cette situation ?

Les tensions sont fréquentes dans les équipes de travail et leur résolution n’est jamais simple, mais l’on peut éviter deux positions extrêmes. Tout d’abord, un excès de rationalisation simpliste de la part de l’encadrement traduit souvent une forme d’impuissance sous couvert de maîtrise et de pouvoir, de volonté de recadrage sur des objectifs précis mais décalés par rapport aux véritables enjeux. A l’inverse, on pourrait être tenté d’analyser les relations de travail sous le seul angle des dynamiques et des structures psychologiques « Anna est très impliquée elle travaille bien, mais elle admet difficilement un autre point de vue que le sien (…) il n’est pas surprenant que ça explose avec Marc qui veut donner une image de lui positive, mais il agit par derrière pour dénigrer l’investissement d’Anna ». Ainsi, de perceptions en hypothèses, voire en interprétations hasardeuses, chacun (encadrement mais aussi salariés) tâtonne pour réguler au mieux les relations de travail. Rien que de très banal, et l’on pourrait s’en contenter.

Poursuivons notre présentation, comme tous les ans en cette fin d’année scolaire, les éducateurs accueillent les parents pour leur montrer les réalisations de leurs enfants. A la différence des années précédentes, Anna suggère que le courrier habituellement adressé aux familles pour les inviter soit contresigné par le chef de service et par les éducateurs de chaque groupe éducatif. Elle fait cette proposition au chef de service qui trouve l’idée intéressante, il imagine même personnaliser cette lettre pour chaque groupe. Le courrier doit partir rapidement, avant la prochaine réunion d’équipe. Comme à son accoutumée, le chef de service prend alors les avis des uns et des autres avant d’arrêter sa décision. Marc lui suggère d’être attentif au fait de ne pas donner l’impression aux parents que ce sont les éducateurs seuls, dans leur groupe, qui accueillent les familles, il lui semble important de montrer l’unité de l’établissement.

Finalement, le chef de service rédige le texte en précisant qu’un temps plus important sera laissé aux familles pour rencontrer les éducateurs de leur enfant, mais il signera seul le courrier. Croisant Anna, il lui fait part rapidement de ses échanges avec Marc et d’autres collègues, il lui présente sa décision, lui annonce qu’il compte mettre ce point à l’ordre du jour de la prochaine réunion et la remercie de son initiative qui l’a conduit à proposer cette nouvelle formule. Anna réagit alors vivement, lorsqu’elle avait partagé avec Marc cette idée, il lui avait répondu sans plus de précisions : « Pourquoi pas mais il faut réfléchir pour bien savoir ce que l’on veut faire ». Elle ajoute visiblement émue et touchée : « Moi j’ai toujours su prendre mes responsabilités dans mon travail, je suis autonome (…) je ne comprends pas cette équipe qui s’imagine parfaite alors qu’elle bloque toute créativité et Marc qui donne ses ordres non mais pour qui ils se prennent … ». Elle conclut en affirmant que Marc « a fait son travail de sape comme d’habitude pour ne rien changer ». Sa réaction est décalée par rapport au contexte précis du courrier et sa charge émotionnelle disproportionnée reflète des relations professionnelles tendues depuis des mois.

L’accumulation de petits faits d’injustice anodins et quasi quotidiens à son encontre s’étaient accumulés au fil des mois pour laisser place à profond sentiment d’injustice. Légitimement affectée, tout échange et fait nouveau n’étaient plus reçus qu’à l’aune de cette blessure. Les contributions, certes nouvelles, de ses collègues étaient désormais reçues sur ce socle initial d’injustices qu’une rancœur destructrice nourrissait. Il est une violence discrète mais terrible, que celle qui consiste à ne pas reconnaître l’autre dans ses compétences et dans ce qu’il peut apporter. C’est ce qu’avait vécu Anna. Elle était cependant confrontée à un nouveau risque, s’enfermer dans une position victimaire ou bien s’estimer légitime à contre-attaquer par des réponses cinglantes et à leur tour injustes. Dans un tel contexte, est-il possible d’y voir du défi pour lier plutôt qu’une lutte destructrice, est-il possible d’inverser cette spirale pour qu’elle devienne vertueuse et rende effective une solidarité au travail ?

La solidarité au travail consiste à prévenir autant que possible tout sentiment d’injustice dont il est toujours plus difficile de se défaire une fois qu’il est installé. La subjectivité et les blessures voire les échos en soi que ce sentiment produit, viennent entraver la qualité de l’élaboration relationnelle et fragilisent l’expression de la relationnalité. Anna n’était plus en mesure d’admettre qu’elle était – enfin – reconnue, ni de recevoir les gestes de ses collègues pour ce qu’ils étaient. A leur tour, ceux-ci ne comprenaient pas ses réactions. Le cercle vicieux semblait ne pouvoir s’arrêter qu’avec son départ, la transformant en un bouc émissaire qui évitait à l’équipe de questionner sa manière d’accueillir un nouveau collègue et d’accepter de s’enrichir avec l’apport de nouvelles pratiques.

Lorsqu’il n’est pas reconnu, le souci de l’autre produit un repli légitime sur la seule attention à soi. La difficulté à cet instant est d’éviter la fermeture définitive à l’autre. La confiance et la relance constructive doivent être prêtes à s’exprimer à nouveau à la première occasion. La clinique permet de poser un regard sur la situation et le dialogue redonne du sens à l’action et aux échanges. Le soutien qu’Anna trouve chez son collègue proche, Eric, ainsi que de la part du chef de service vont permettre de débloquer la situation.

Eric est reconnu pour ses compétences éducatives et pour ses qualités humaines. Il réussit avec naturel à garantir un mouvement de balancier continuel et équilibré entre le donner et le recevoir, la liberté et l’obligation, le souci de l’autre et l’attention à soi… autrement dit, il sait solliciter à bon escient les composantes du don. Il donne à Anna la reconnaissance qui lui est refusée, il apprécie son travail et son engagement, il est persuadé qu’elle apporte du dynamisme et des idées dont il pense que l’institution a besoin. Il est conscient que les collègues n’on pas facilité son intégration, mais il sait aussi que sa parole est désormais pleinement prise en compte. Fort de ces atouts, légitimé par chacun, il fait preuve de solidarité à l’égard de tous en replaçant les propos dans leur contexte et dans leur évolution, il permet à chacun de construire son argumentation en étant véritablement attentif aux propos de l’autre, créant ainsi par ses relances constructives les conditions du dialogue. Eric est à l’aise pour faire confiance sans avoir à se demander ce qu’il obtiendra en retour. La confiance se bâtit sur un double mouvement, il faut tout d’abord croire en la fiabilité réciproque de chacun dans la relation qui se noue, il faut ensuite construire, consolider et éprouver cette fiabilité au fil du temps.

Tout contexte professionnel crée des interdépendances qui rendent les échanges inévitables. Ni Anna, ni ses collègues ne peuvent s’y soustraire. Ces échanges doivent s’accompagner d’une réciprocité d’engagement, qui ne se dit pas mais se vit et se renforce à chaque fois que les gestes posés font montre de congruence. Le dialogue doit y contribuer en favorisant chez chacun la concordance entre, ce qu’il ressent, ce qu’il perçoit de ce qu’il ressent, ce qu’il exprime de ce qu’il ressent, et ce qu’il fait. Cela nécessite d’une part, de s’ouvrir à ses mouvements intérieurs en acceptant l’appui de la clinique tout en veillant à recevoir véritablement la parole de l’autre et d’autre part, de porter un regard sur soi dans l’action pour tirer des enseignements de ses expériences.

La relationnalité est toujours contextualisée, elle se déploie rarement en dehors d’espaces institutionnels porteurs de normes et participant à l’organisation du vivre-ensemble. Nous inspirant des propos de Paul Ricoeur, nous dirons que la relationnalité offre les conditions d’une vie bonne avec soi et pour les autres au sein d’institutions qu’elle s’emploiera à faire vivre avec justesse. La justesse puise dans l’appréhension subjective des effets de la relationnalité, elle se reconnait à la perception d’une fidélité à soi-même et aux autres ainsi qu’à la paix et la vitalité qu’elle procure. Elle ne peut se confondre avec l’exactitude qui renvoie à une pure objectivité toujours délicate à fonder.

Dans cette situation le chef de service percevait la singularité du contexte institutionnel qu’il devait prendre en compte s’il voulait poser un cadre, référer l’action de chacun à la mission, développer des échanges propices au développement de la relationnalité. Il encourageait pour cela l’expression de la réciprocité d’engagement en s’appuyant sur une culture du dialogue dont il restait le garant. Il usait également à bon escient du pouvoir que lui conférait son statut. L’ensemble renforçait in fine son autorité.

Il savait que cette équipe, ancienne, avait dû par le passé faire preuve de combativité pour défendre un projet, à l’époque innovant. Six années auparavant, un directeur avait voulu y mettre un terme et imposer du même coup un changement de culture de travail. Il fut licencié après plus d’une année de tensions et remplacé par le directeur actuel. Il restait des traces dont n’avait pas conscience cette équipe. L’arrivée de tout nouveau collègue réactivait la défiance, la sollicitude disparaissait, la réciprocité se limitait à un strict minimum imposé par l’interdépendance professionnelle. L’ensemble de ces éléments brouillait la compréhension globale que l’on pouvait avoir de cette situation. Les réserves à l’égard d’Anna représentaient le symptôme de sentiments d’injustices qui n’avaient pas été traités comme cela aurait dû l’être à l’époque. Non reprises, non travaillées, non dépassées, ces difficultés avaient été recouvertes de nombreuses autres couches constituées des expériences de travail partagées depuis. Elles s’étaient en quelque sorte « fossilisées », elles apparaissaient comme un socle, un point d’appui, une mémoire enfouie mais encore active, un inconscient collectif que l’arrivée d’un nouveau collègue réactivait.

La relationnalité enrichit l’analyse que l’on peut porter sur le fonctionnement de cette équipe. Cette mémoire agissante et la défiance qui en découlait, pouvaient laisser penser qu’il n’y avait pas de place pour des relations empruntes de don, ce qui était faux. Toute dynamique des échanges s’inscrit dans un contexte qu’il convient de prendre en compte. Mais l’équipe et encore moins Anna n’en avaient pris la mesure. Anna en particulier, avait dépensé beaucoup d’énergie pour nouer un lien professionnel qui ne parvenait pas à s’établir sans qu’elle ne comprenne pourquoi. Usée, elle n’était plus en mesure de réaliser qu’elle avait gagné la confiance de ses collègues. Pourtant la réflexion de Marc ne relevait plus d’une attitude de défiance à son égard, il recevait enfin la proposition d’Anna comme une contribution qui donnait à réfléchir, sauf qu’il n’avait pas conscience qu’il lui avait fallu plusieurs mois pour faire ce pas vers elle.

Le chef de service, moins pris dans ces rapports interpersonnels et soutenu par Eric, avait saisi au fil du temps les interstices de confiance qui apparaissaient et dont il sut se saisir. Peu à peu la lutte laissa place à la confrontation constructive. Il fallut encore six mois et un événement pour qu’Anna se sente totalement en confiance. Elle sut saisir l’annonce de l’arrivée prochaine d’un nouveau collègue pour susciter une réflexion que le chef de service relaya. Cela permit à l’équipe de se mettre au travail autour des effets de cette mémoire institutionnelle encore agissante, et à Anna de percevoir les effets d’une réciprocité d’engagement, d’un dialogue apaisé et de propos reflétant une congruence retrouvée.

Dans cette situation, le chef de service a su parfaitement articuler les deux notions incontournables que sont le pouvoir et l’autorité, pour favoriser le dialogue. Le pouvoir doit être envisagé dans sa double dimension. Il recouvre cette capacité à imposer à l’autre des décisions en ayant à sa disposition des moyens adaptés pour y parvenir (maîtrise de la communication, système de sanction, techniques de management….). Il représente également le lieu des choix, des orientations, en un mot de la décision. Lorsqu’il est utilisé pour servir la mission et non pour soi-même, le pouvoir s’articule aisément avec l’autorité. Alors que le pouvoir s’applique, l’autorité s’incarne. Elle ne profite pas des éventuelles faiblesses de l’autre, elle s’appuie sur des règles justes auxquelles tous sans exception se réfèrent (mais ne se soumettent pas). Elle se distingue de la seule influence réciproque par le fait qu’elle s’articule avec les places occupées par chacun au sein de l’institution (fonctions hiérarchiques, leadership, compétences, etc.). Le chef de service incarnait cette autorité qu’il sut mettre au service de tous, permettant à une culture de la solidarité de se développer peu à peu.

Dans un contexte de travail, la relationnalité aide à saisir les enjeux relationnels auxquels aucune équipe n’échappe. Nous avons privilégié dans ce court article la présentation d’un exemple afin de montrer l’enchevêtrement du don, de la clinique et du dialogue. Au-delà des limites inévitables d’un tel exercice, nous espérons avoir montré que la relationnalité constitue une condition essentielle de la solidarité au travail et qu’elle fournit de surcroît, un nouveau champ d’investigation que chacun en fonction de sa formation et de sa sensibilité, investira pour en faire un espace de créativité relationnelle.